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 継続的黒字化/マネジメント
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| 労働分配率が高いのは、採用が頻繁で定着率の低下によるものではありませんか。 新規採用に頼らざるを得ないのは、定着率の低下によるものです。定着率の低下は「顧客満足」を第一に考えた結果であり、「社員満足」が疎かになった結果といえます。「社員満足」があがれば、定着率は上昇し新規採用を行わなくとも充分に会社は運営できます。「社員満足」あっての「顧客満足」なのです。 |  |
 | ところで、「社員満足」を中心に考えた結果、労働時間の短縮・給与水準アップ等の労働環境整備を行うと労働分配率は上昇してしまいます。「社員満足」の本来の意味は、「社員の成功と幸せ」を導くことにあります。労働環境の整備だけが、「社員の成功と幸せ」につながるとは限りません。 社員が気持ちよく働ける会社が長持ちするのです。「社員の成功と幸せ」は各人異なりますが、各々の家庭環境を少しでも聞いてあげるところから始める必要があります。社員それぞれ家庭環境が異なるごとに考え方も異なりますので、会社の幹部は部下の状況を充分に把握することが求められるのです。 |
| 会社の風土がよくなると、定着率も上昇します。定着率が上昇すると、仕事に対する業務品質も一定に維持することが可能となります。その結果として、「顧客満足」につながる「会社の方針」を打ち出すことができ、経営課題に対して、全社一丸となり取り組むことができるようになるのです。 | |
 | 会社に対する不満を情報収集できる機会が風土を変える |
| 働いている社員は、会社の不満が溜まりに溜まると経営者に伝えることなく退職してしまいます。経営者に伝えることが会社に対する批判として受け取られてしまうからです。経営者に言えないことでも従業員から信頼を得ている会計事務所には話してくれます。そんな機会をつくることで、風土が変わり業績改善のスタートに立てるのです。 | |
売上高を分解して考えていますか
| 売上高は、数量をアップするか単価をアップすることで伸ばすことができます。事業戦略としては、販売価格のアップにより売上を伸ばすか、販売数量のアップにより売上を伸ばしていくかを迫られる場合が必ずあります。その時、売上高を伸ばすと粗利益も増えると期待したはずが、売上高を伸ばすと伸ばすだけ赤字になってしまう状況に追い込まれ、決算をしたらやっぱり赤字に転落。このような事態を招いてしまった経営者を多く見受けられます。 |  |
 | 商品によっては、原価割れして安売りを行う場合も当然ながらあります。安売りを一つの戦略として考え、その効果を他の商品で取り戻している場合は問題ありませんが、その商品の原価すら分からずディスカウントして販売している場合に問題が生じるのです。 ＰＯＳレジで確認してみたら売上増加の原因が、顧客数の増加だと思っていたら高額商品が売れていたことが理由だったなんていうことも現場ではあります。その高額商品の仕入原価が高く結果的に儲からなかったことが分かります。 今一度、ご自身の売上をどれだけの顧客に守られているのかを振り返ってみてはいかがですか。 |
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| 売上金額だけでは分からないことも、売上金額を分解することで顧客から何を期待されているのかが分かるキッカケができます。そこに「打ち手」が見えてきます。 会計事務所を活用し、毎月の業績管理から「打ち手」を話し合うことで継続的な黒字化につながります。 | |
組織としての成果は取締役会が鍵を握る
| 成果をあげる組織を支援するための活動が企業に求められています。その活動が取締役会であり、効果的に機能する必要があります。取締役会は、マネージメントするメンバーを選出、監督、助言し彼らが意思決定した内容が適切かを評価します。取締役会には、(1)評価する機能、(2)排除する機能、(3)関係する機能の三つの機能があります。 (1)評価機能は、トップ・マネジメントが下した意思決定に対して、適切かどうかを評価し、トップ・マネジメントを監督し、助言を与える活動も行います。 (2)排除機能は、評価の結果から無能なトップ・マネジメントを排除する機能です。新たなトップ・マネジメントを選出する機能も持っています。 (3)関係機能は、公共、地域社会と良好な関係をつくるための活動を言います。 |  |
 | 経営者が責任や権限の一部を役員に移譲している場合には、取締役会の開催がなくてもこれに類似する機能を持たせた会議体が必要となります。この会議体がないと評価・監督・助言の機会がなくなり、組織として成果をあげることができなくなります。 要するに、業務を評価する機会、監督する仕組み、そして助言する関係の構築があって利益体質の会社となります。 |
| 成果を上げる会議体 |
| 売上金額だけでは分からないことも、売上金額を分解することで顧客から何を期待されているのかが分かるキッカケができます。そこに「打ち手」が見えてきます。 会計事務所を活用し、毎月の業績管理から「打ち手」を話し合うことで継続的な黒字化につながります。 | |
常庸精算か請負請求かで儲けが変わる
| 元請け会社の立場に立つと、下請け会社に対して、請負契約にて仕事を依頼することで、現場でのリスク（天候による工期が延長・はつりの負担・手配の不手際など）を回避することが可能となります。 ところで、下請け会社の立場に立ちますと元請け会社に対して常庸精算にて仕事の受注を図りたいと考えています。特に、難易度の高い仕事になればなるほど、その傾向が強くなるのです。 |  |
 | いずれにしましても、その現場の工事量を正確に見積もることができ、好条件の単価で資材の調達ができれば、請負であっても常庸であっても結果はかわりません。 要するに、見積もりの精度が低いことや、着工してから見積もりをしたり、更には、見積もりをせずに仕事をしている現場が散見されるのです。 正しく業務がおこなえる環境がそこに求められる訳ですが、実際にはそうはいきません。様々な問題を抱えながら、業務にあたることになるのです。 |
| 多くの方は、これらの事情を言い訳としてそのまま済ましていますが、そのようななかでも、早期に問題点を発見し、対策を講じている経営者もいます。当然ながら、その会社は黒字業績を維持していることは言うまでもありません。 | |
| 正当な取引は良好な人間関係から作られる |
| 当たり前のように行っていた受注量や受注単価が、不景気になると単価の引き下げや予算の減額により厳しい金額での受注となります。このような時こそ曖昧な見積もり、後付けの見積もり等は絶対に避けなければなりません。なぜこのような取引関係になっているかは、現場で担っている者の人間性につきます。正規に行った仕事について正当に支払われる環境を作り上げる関係をつくることが求められています。 | |
成功する４つのキーワードを考えてみましょう
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 | 成功するためには、どんな特徴のある事業を行いたいかを考えることが求められています。事業のコンセプトがはっきりしていると、仮に店舗の場合、デザインやメニューにも反映されてきます。個性的でありながら、多くの人に支持される店舗経営を行うことができます。 そのきっかけとして、経営者自身の経験・知識・趣味・体力などの資質が問われます。続いて、競合店との比較をして、当店が上回っているものは何でしょうか。そして、どんな顧客を相手にした仕事をしたいのでしょうか。 すなわち、ターゲットという顧客が誰なのかを見極めた上でその顧客に最大限のサービスを提供できるかどうかで成功のゴールに近づくことができます。 |
| コンセプトの細分化で顧客にもみえる |
| 顧客の視点から考えてみましょう。どこにでもある普通の仕事に、顧客がわざわざ仕事を依頼する理由がありません。店舗であれば、来店する理由はありません。多くのお店が乱立している今日、コンセプトを細分化しておくと多くの人に支持されるようになります。 | |