医療制度改革や厳しい診療報酬改定など、病医院を取り巻く環境が大きく変化する中、国の施策では患者の視点を重視するようになった。病医院においても患者満足度を経営マネジメントに取り込むところが出てきている。安定的な経営を行うためにも患者満足度を高め、患者を確実に獲得することは欠かせない。
どのようにして患者満足度をマネジメントに取り込めばいいのか、そのポイントを、厚生労働省の「患者満足度調査導入による病院の経営改善」研究班代表を務められたこともある慶應義塾大学大学院教授の高木安雄氏にお話をうかがった。

聞き手　税理士　田島隆雄（医業経営コンサルタント）

  高木安雄（たかぎ やすお）

――患者満足を経営に取り入れようとしても、患者が何に不満を持っているのか本音を引き出すのは大変なことだと思いますが。

高木　そのとおりです。なぜかというと、自分も患者だからよくわかるのですが、やはり、医師に見捨てられることを怖がるから、なかなか本音を言わないのです。患者というのは「あなた（医師）のおかげで良くなっていますよ」と、お世話になっている「良い患者」を振る舞ってしまうものです。
最近は「情報の非対称性」とか、「利用者主権」「患者の尊重」と、患者擁護の動きが活発になってきていますが、他のサービスのように、医師と患者が対等の立場で議論できるかといえば、簡単ではありません。だから、医師がいくら一生懸命に聞く耳を持ったとしても、そう簡単に患者の本音が聞けるとは思えません。それは医師の責任だけではなくて、患者側の問題でもあるのです。
　生活習慣病が増えてくると、社会生活によるノイズ（雑音）がたくさんあって、病気なのかノイズなのかがわからなくなるし、「病気を治すために必要な意見」と「愚痴」と「どうでもいいようなわがまま」とが混在しています。
　クレーム処理は一般企業でもよく問題となりますが、そのときに「企業にとって役立つクレーム」と「わがまま」を選別します。しかし医療の場合、そこの部分がものすごく難しい。
　また、一般企業は、マーケットにいかに自分たちの商品・サービスをインターフェイスするか努力をしているが、専門職者というのは資格で業務が社会的に付与されているので、マーケットに近づける努力は少なくてよい。そのため自分のロジックに合わせてマーケットを作ってしまうところがある。医療の場合でいえば、患者のほうからすり寄ってくるので、医師は自分の技術がマーケットで本当に満足されているかどうかを検証しなくても済んでしまう。

――一歩踏み込んで患者に近づく努力をしなければならない。そして患者の意見を選別することも必要になるわけですね。

高木　患者の本音といっても、術前と術後では違うし、痛む日と経過がいい日では違います。手術前のときは、自分の手術が成功するかどうか心配だから、主治医や執刀医に関心が集中するけれど、手術が成功すれば今度は看護師や経過を見る若い医師のほうにシフトする。患者も今、誰がいちばんのキーパーソンなのかきちんと使い分けているのです。だから入院から退院までのプロセスの中で、どういう状態のときに誰にすがって、誰に本音を言うのか、患者の本音を探るというのはそう簡単ではありません。年齢によっても疾患によっても、その疾患の重症度によっても違います。医療ニーズというのは固定的ではないので、患者の本音も揺れ動くのです。

――すると、定期的にアンケートを採り、その都度どういう患者層だったのか具体的に把握する。それで比較しながらみることが必要なのですね。

高木　結論から先に言うと、満足度というのは、女房みたいなもので、ある意味、納得するしかない（笑）。
　病院側からみれば、どういう病気の人に選ばれ、どのような意見を言っているのか、それをきちんと患者の年齢、かかっている病気、かかっている医師・診療科の違いをふまえて見なければなりません。近くの病院と比べても、働いている医療スタッフも違えば、そこに行く患者も違いますので、何％が満足しているという数字を比較しても意味はありません。

　むしろ、マネジメントとして重要なことは、定点観測であり、去年はこういう患者層がこれくらいの満足度を示していたのに、今年は同じ患者層なのに、満足度が下がっていたというのであれば、どこに問題があるかを突き止めることで改善することができます。

――単に、大勢の人に印象だけを聞くようなアンケートではあまり意味をなさないのですか。

高木　アンケート調査は、「みんなで患者さんの本音を聞きましょう」というモチベーションにはなります。患者に目がいくということでは、それなりの意味がある。ただ、本当に経営改善に生かすということであれば、そのレベルのアンケートでは問題点の抽出はできません。しかも、病院のスタッフが病院内で聞いていたのでは心理的な圧力がかかって、「問題はありません。満足しています」と答えるに決まっています。
　満足度調査で、外来患者のほうが厳しめに出るのは、医療機関の選択に自由度が大きいためです。透析患者も週3回通っているので、すごく目が肥えている。ある意味で患者のプロなのです。
　そういう意味では、本当に経営に役立てる患者満足度のデータを取ろうと思うのであれば、慎重に精密に設計しないと、使えるデータにはなりません。

――患者満足度を経営に生かす際に、気をつけなければならないことは。

高木　患者の声を聞くために目安箱のようなものを設置している病院がありますが、設置するのは簡単です。大切なことは、投書した内容がどう処理されて、自分の投書がどうサービス改善につながったかということが示されることであり、これをやらない限り、目安箱なんかつくるべきではありません。聞く姿勢だけをみせて、何もやらなかったら逆効果で、不満はますます高まるばかりです。

　多くの病院は目安箱をつくれば患者さんの意見をとったと思っているが、大間違いだと思います。
　しかも、職員にとっても、「○○の電話の対応が悪い」と名指しでクレームを書かれたら、始末書や弁明書を書かされることになります。しかし、言いがかりの場合もあるわけで、始末書を書かされる職員が意気消沈しないように気をつける必要がある。患者の満足やクレームの位置づけをきちんと説明し、経営改善に役立つことの理解が得られなければならない。そこが、トップマネジメントの重要なところで、いちいち患者に右顧左眄する必要はない。そのハンドリングこそが経営者の役割であって、力量が問われるところです。しかも、現場の意欲をそがないような形でクレームを処理していくのは、非常に重要なことで、遅れを取り戻すために列車事故を起こしたJR西日本の例を見れば明らかです。

――一面では、あまりにも患者満足にとらわれているところもあると思われますが、そもそも何か要因でもあるのでしょうか。

高木　学生に「なぜ医学部に入ったのか」というアンケートをすると、ほとんどの学生から「人の役に立つ仕事をしたい」という答えが返ってくる。しかし、人の役に立つ仕事は果たして医師だけか、宅急便やタクシーの運転手は役に立っていないのか、なぜ医師だけが人の役に立つ仕事だと思うのか、と問いかけることにしている。
　6年間医学教育の中で、医師になる教育を受ける。しかも医師は人の役に立つ仕事だと徹底的に擦り込まれたらどういうことが起きるかというと、「自分のやることは人の役に立っているはずだ」と患者のことを無視するのです。一般企業は、常に人の生活を支える役に立つ仕事をつくるかを考えて、それに成功しないとお金をもらえないわけです。しかし、医療の場合は、すでに自分が役立つと思い込んでおり、役に立つからこそ社会保障のひとつとして財源が配分されるわけで、社会の付託と専門職者の責任というバランスが重要でしょう。

――クレームの場合、病院全体に関わることなので、患者の生の声として全スタッフが受けとめ、それを共有しなければなりませんが、そういう風土がないと、個人攻撃に終わってしまう可能性もありますね。

高木　どうしてそうなるかというのは、これも専門職の特性のひとつなのです。専門職者は自分はプロだと思っているので、たとえば医療事故が起きると、システムの問題を考える前に個人の責任を過剰に強調してしまうのです。そして、ほかの人が起こした事故の時は、自分には関係ないと思ってしまい、システムの問題として考えることは少ない。こういう考え方が医師も看護師にも染みついており、専門職者の分立した集団の弊害となっています。
だからこそ、病院のトップは「こんな投書が来たぞ、けしからん職員がいる」と騒いではならず、すべての投書は自分に来たと思わなければなりません。