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平成20年「打つ手は無限」 |
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| 平成20年の『打つ手は無限』毎月発行の事務所通信です！ |
今回は、日本電産永守社長の特集です。（PHP文庫 日経ビジネス人文庫 参照）
情熱・熱意・執念の経営者永守重信氏は、天才的な企業再生請負人であり、また、人材育成においても面白い考えをもっている方です。
＜ 社員の諸条件 ＞
『去ってほしい社員の条件』 『登用される社員の7条件』
1978年日本電産スローガン 1984年日本電産スローガン
・ 知恵の出ない社員 ・ 健康管理のできる社員
・ 言われなければできない社員 ・ 仕事に対する情熱・熱意・執念を
・ すぐ他人の力に頼る社員 持ち続ける社員
・ すぐ責任転嫁する社員 ・ いかなる時もコスト意識を持てる社員
・ やる気旺盛でない社員 ・ 仕事に対する強い責任感を持てる社員
・ すぐ不平不満を言う社員 ・ 言われる前にできる社員
・ よく休みよく遅れる社員 ・ きついツメのできる社員
・ すぐ行動に移せる社員
『教育しても無駄な人』
・ 叱るといい訳ばかりする人
・ 叱られても平気でいられる人
・ 他人が叱られていても無関心な人
・ 他人を叱ることができない人
・ プライベートの部分で口を閉ざす人
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日本電産永守社長から三協精機社員へ
『再建のための具体的メッセージ８項目』
１． 赤字は罪悪という意識の徹底と計画必達意識の向上
会社はどんなことをしても黒字であること ／ 全部門、全事業の黒字化の達成 ／ 決めたこと約束したことは必ずやり遂げる ／ 厳しいリスク会議のデイリー開催（時間外開催） ／ 現場現物主義の徹底（メーカーの原点は現場にあり） ／ 営業利益率１０％が健全経営の最低目標
キャッシュフロー最重視経営（売上より利益、利益よりキャッシュフロー）
２． 社員モラールの向上（当たり前のことを当たり前にやれる社員集団）
時間外自主管理による３Q６S＝全職場80点以上 ／ 出勤率＝全職場98%以上（休まず、遅れずが原点）
競争力を保持できる年間労働時間への改定 ／ 会議は時間外又は休日開催（緊急時除く）
一人の100歩より100人の1歩（全員参加の経営改善） ／ 日々完結の徹底（今日のことは今日中に）
３． 「経営５大項目プラス２」の徹底
品質＝2万分の１以下 ／ 材料外注費＝最終売価の50％以下 ／ 在庫＝0.4ヶ月以下
生産性＝従業員一人当たり月100万円月以上の付加価値 ／ 経費＝一人当たり付加価値の25％以下（売上1億円当たり500万円以下）＋① 売掛金＝45日以下（回収は早く、支払いは遅く）
＋② 遊休資産＝有効活用の徹底、または売却の強力推進
４． 営業マン一人当たりの訪問件数
営業部門は会社の機関車の役目を果たすこと ／ 月100件以上（うち、新規開拓30件以上）
５． ３大精神の厳守
「情熱・熱意･執念」「すぐやる・必ずやる・出来るまでやる」「知的ハードワーキング」
開発スピード＝3倍アップ ／ 製造部門生産性＝2倍アップ ／ 直間比率＝50％改善
６． 購買力の徹底強化（利は元にあり）
仕入先からの接待や贈答品の受取厳禁 ／ 3～5ステップネゴ（世界一のコスト追求）
前回比低減の徹底（全員参加によるコストネゴ）
７． 実力実績の人事・賃金体系の確立
学歴・年齢・社歴に関係ない人材登用 ／ 経営感性をもった人物抜擢 ／ 利益貢献度と業績変化率重視の人事評価の徹底 ／ 競争原理の働いている賃金制度の確立 ／ グローバル社員の優遇制度実施 ／ ぶらさがり社員の再教育と再指導の徹底（怠け者は去っていく、良貨が悪貨を駆逐する社風）
８． スピード感のある決済体制づくり
経営幹部が即断即決で方向性を指示 ／ 営業部門と開発・生産各部門の同期体制確立（営業が動いている時間に他の全ての部門が対応、マーケット順応を最重視） ／ 幹部の率先垂範体制（自ら手を汚す） ／ QCDSSS（クオリティー、コスト、デリバリー、サービス、スピード、スペシャライゼーション）顧客の要望を満たした特殊化を最優先する組織と人事対応 ／ 日本電産グループの全面支援体制（共同購入や販売支援の強化）
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『株主総会のススメ』
「うちのような家族経営の会社は、株主総会なんて関係ないよ。大企業がやるものでしょ。仲間でも、やってるなんて聞いたことないよ。」大多数の中小企業経営者の方、もしかしたら、９９％の社長がそう言うと思います。
さらに「株主総会は、開いたことにして、議事録だけ作って、必要なところを登記すりゃいいでしょ・・・。」と、もったいないお話にもなることも多いのです。
ここで私が「会社法によれば・・・、法人税法によれば・・・」とか言っても面白くないと思いますので、別な角度から、「株主総会開催のススメ」をします。
〔株主総会をススメる理由〕
１」 毎年の事業活動、事業経営の総括をしていますか？
ご存知のとおり会社の事業年度は、１年区切り。その度「決算書」を作成し、１年間の業績を数字で総括します。実はもうひとつ、多くの中小企業者に忘れられ、抹殺された報告書、１年間の事業活動を文章や表で表現した「事業報告」があります。本来は、「事業報告」がありその後「決算」の承認をうけることになります。税金の計算や融資のために必要な「決算書」は、しぶしぶかどうかわかりませんが作成されているのですが「事業報告」は、税金の計算に関係ないせいか作られません。「決算書」と「事業報告」本来は、会社経営を安定的成長軌道にのせるためのもので、決して誰かのために作るものではありません。我社が倒産の危機を逃れ、正しい経営をする羅針盤として作成されるべきものです。毎年ごとに事業の総括をしなければ、惰性の経営になりがちです。株主総会などを仕組み化するなどして、家族株主や社員向けに、総括することをおススメします。
２」 事業経営の方針や戦略、問題点、計画などを、家族や仲間に伝えきれていますか？
頭の中で悶々と事業について考えていても、家族や周りの人々の協力は得られません。悩みや問題点、方針
や計画などをカタチにして伝える仕組みが必要です。あらたまって場所と時間を設けることで、伝える側も聞く側も新鮮な気分で関われるので、きっと会社の現状や方向を伝えることができます。
３」 日々の雑事に追われて会社経営の全体像を見失っていませんか？
株主総会を開くとなれば、社長は、無理にでも日常の雑事を離れて、会社全体の経営について考えることになります。家族や役員、社員を説得できる言葉を磨く必要が出てきます。必死になって、今日の雑事ではなく、明日の、未来の我社を考えなければならなくなります。
４」 事業経営や会社全体の将来について、家族や社員とじっくり話し合う機会を設けていますか？
社長の頭の中だけで、事業承継や社員の将来を考えていてもまとまらないことも多いはずです。奥様はどうお考えなのでしょう？お子様は、我社のことを本当に理解できているでしょうか？幹部は、事業の生産性について限界を感じていないでしょうか？本当は、限界ではなく、生産性向上の出発点なのかもしれないのに･･･。
株主総会という普段と違ったところで、会社について、将来について、株主・役員（といっても家族ですが）が集まって１年間を総括し、次の１年間を創造していく場所として、株主総会・取締役会・決算説明会・総括会議･･･どんな名前でもいいですが、やっていきましょう。この際お付き合いで監査役などお願いしている場合は、会計参与制度等も含め検討しましょう。
吉野事務所では、司会進行や決算書の説明なども含めてお手伝いいたします。
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《08年版『中小企業白書』『20年版TKC経営指標』から見た中小企業の生産性》
4月に中小企業白書が公表されました。①中小企業の動向 ②中小企業の生産性向上 ③地域経済と中小企業の活性化の３つが主に書かれています。今回は、そのうち中小企業の生産性についてご紹介します。
「労働生産性＝付加価値÷労働投入量」つまり、一人あたりどれだけの収益を上げているかは、経営上とても重要で、常に意識する必要があります。それは、社員一人ひとりの生産性が高いことが、高収益の企業の条件だからです。白書によると、国際的な日本の生産性は、アメリカの7割、さらにOECDよりも低く、残念ながら、生産効率は決して高くないようです。従業員一人あたり1時間で生み出す付加価値（小売卸でいえば、粗利益、製造業だと「売上－仕入－外注費」）は、製造業の場合、大企業で７，０９５円 対して、 中小企業は、その半分の３，８３８円ということです。（悲しいですが･･･）当然、社員の処遇にも影響を与えています。
TKCの経営指標（毎月発送のコックピット同業者比較）で見ると、全企業平均は下記のように、白書とほぼ同じ数字です。2期黒字と2期赤字の企業も載せましたので、この数字を是非、戦略的にお使いください。
【 平成19年 中小企業（サンプル数22万社）】
一人当たり売上高 17,124千円/年 1,427千円/月 71千円/日 8,918円/ｈ
同・付加価値（粗利益）7,006千円/年 583千円/月 29千円/日 3,649円/ｈ
同・人件費（社保等含）3,847千円/年 320千円/月 16千円/日 2,003円/ｈ
同・経常利益 311千円/年 26千円/月 1,295円/日 162円/ｈ
注）人件費は、役員報酬、正社員給与、パート賃金、社保、労保、厚生費が入っています
【2期黒字の中小企業】
一人当たり売上高 20,192千円/年 1,682千円/月 84千円/日 10,516円/ｈ
同・付加価値（粗利益）8,041千円/年 670千円/月 33千円/日 4,188円/ｈ
同・人件費（社保等含）4,250千円/年 354千円/月 18千円/日 2,213円/ｈ
同・経常利益 716千円/年 60千円/月 2,983円/日 373円/ｈ
【2期赤字の中小企業】
一人当たり売上高 12,380千円/年 1,031千円/月 51千円/日 6,448円/ｈ
同・付加価値（粗利益）5,330千円/年 444千円/月 22千円/日 2,776円/ｈ
同・人件費（社保等含）3,084千円/年 257千円/月 13千円/日 1,606円/ｈ
同・経常利益 △270千円/年 △22千円/月 △1,125円/日 △140円/ｈ
表から、2期黒字の中小企業は、2期赤字の会社の1.5倍生産性が高いということがわかります。毎月のコックピットから、一人当たりの生産性、時間当たりの生産性を読み取って、社長ひとりで悶々とせず、社員にも是非、その数値を伝えてください。そして、全社一丸で、生産性の向上に努め、少数精鋭の優良企業を目指してください。
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《 銀行借入は、どこまでＯＫか？ 》
決算書は、我社の成績表。１年に１回もらう通信簿みたいなものだと言われます。
この成績表の結果に単純に一喜一憂できればいいのですが、社長の内心は、複雑なものがあります。成績が良ければ、当然うれしい。でも、それに応じて税金が増える。しかも、成績がいい割には、思ったようにお金が増えていないからです。儲けはどこへ消えたのか？キャッシュフロー経営をしている皆様は、ご承知だと思います。儲けは借入金返済にまわっています。
では、成績が悪いとどうなるか？税金は減りますが、資金はさらに厳しくなります。銀行の融資や金利などにも大きな影響を及ぼします。毎年１回新しい決算書をもとに、金融機関では、我社の格付を行います。正常先かそれとも要注意先なのか。一般的に１０段階で評価されるようですが、その評価しだいで、我社の１年間の融資枠や金利に大きな影響が出てきます。
税金が嫌いで、わざわざ成績を悪くするようなことは、長期的に安定したいい会社を作るには、ひかえなければなりません。
《銀行は、決算書のどのようなところを見ているか？》
東京三菱銀行の方のお話をもとに決算書のどこがポイントかを列挙します。
① 経常利益が２期連続赤字になると、正常先になれない。
（赤字は５万円も１０００万円も同じなので、特別な損失は、１期でまとめてやるべき）
② 実態による自己資本比率は、１０％以上欲しい。
（換金性のない資産や社長貸付金などは、財産からはずし、事業用資産以外の資産は時価により計算する。）
③ 実態による債務超過は、正常先になれない。
④ 借入金の償還年数が１０年以下ならＯＫ。
⑤ 条件変更を申し出た場合、正常先になれない。
⑥ 中小企業は、社長個人の財産＋借金－して実態を算出するなど特例がある。
評価が正常先にならないと、融資はできないということですが、特に④の償還年数が１０年かどうかが重要なポイントだそうです。
《いくらまで借りられるか？》
「今期の決算書は、いくら借りられる決算書なのか。」気になるところだと思います。
ポイントは、④。④を知ると、あといくら借りられるかがわかります。
④ の償還年数とは、今年の利益で、運転資金を除く今の借入を何年で返せるか？≦１０年の意味です。
短期借入金＋長期借入金－現預金－（受手＋売掛＋商品－支手－買掛）
税引後利益＋減価償却費
この算式をもとに、借入の上限を計算する算式は以下のようになります。
あといくら借入できるか ＝
現預金＋（受手＋売掛＋商品－支手－買掛）＋（税引後利益＋減価償却費）×10年－現在の借入高
みなさんの会社では、あといくら借入できそうですか？
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《 求める人材とは何か？「成功のための方程式」（京セラ編 ソニー編） 》
今年から、事務所では、毎朝、稲盛さんの小冊子「ＰＡＳＳＩＯＮ成功への情熱」という本を一単元ずつ輪読しています。輪読を通じ、事務所のひとりひとりが、同じベクトルで仕事ができるように、京セラフロソフィを基礎にして、仕事に対する正しい価値観を持ち、困難に負けない心を持てるようにと思っております。最近、人生結果の方程式が京セラだけではなく、ソニーにもあることを知りましたので合わせてご紹介します。
１」 京セラ編
人生の結果 ＝ 考え方 × 熱意 × 能力
能力 ）健全な肉体 才能 適性（先天的なもの） 点数は固定的
熱意 ）こうありたいという強い思い 点数は本人次第で動く
考え方 ）人生・仕事に対する心構え 嫉妬・恨み・憎しみなどはマイナス点
京セラの稲盛和夫氏の作った成功のための方程式は、とても有名です。
人生の結果は、「考え方」と「熱意」と「能力」の掛け算。どんなに「能力」があっても、「熱意」がなければ成功しません。また、普通の「能力」しかなくても、「熱意」が人一倍あれば、決して悪くない結果がえられるものだとこの方程式から読み取れます。もっとも大切な要素「考え方」は、後ろ向き（マイナス点）だと、努力すればするほど悪い結果を招いてしまうので、前向きな素直な考え方が大事と示唆しています。
足し算ではなく、掛け算で表しているのは、マイナス思考からは、決してプラスの結果がえられず、逆にマイナス思考の人に能力や熱意があると、大迷惑なことになるということや、能力が普通でも努力次第、考え方次第で充分成功できるという稲盛さんの人生に対する考え方を表したものだからでしょう。
２」 ソニー編
成果 ＝ 能力 × 意欲 × プラス思考
ソニーの場合、求める人材とはなにか？それは、成果を上げる人、成果を出す人である。として、その成果について上記のような方程式を表しています。京セラの方程式とほとんど同じですが、構成要素の定義が京セラと少し違います。見方によっては、より具体的ではっきりとした項目になっています。
能力 ）①基礎学力…問題解決のために必要な知識・方法論を持っている
②表現力…自分の考えを他人に理解させることができる。また他人の考えを受け入れることができる。
③個性…誰にも負けない専門能力・得意分野を持っている。
④リーダーシップ…目標達成のためにリーダーとして人を動かすことができる。
意欲 ）①行動力…人のやらないことを人より早く行う。
②好奇心…どんなことにも興味を持ち、チャレンジする。
③探求心…既成概念にとらわれず、常識を打ち破ることができる。
④ビジョン…こうしたい、こうなりたいという明確な目標をもっている。
「プラス」思考 ）常に物事を前向きにとらえ、いかなる状況も楽しむことができる人がチャンスをつかむ。
ソニーの方程式を見たときは、それぞれの要素のレベルの高さに、少したじろいだ職員もいたようですが、ソニーの社員より我々が人材的に劣っているというのは癪だよね、負けてられないよねと話し合いました。
皆さんは、どう思いますか？
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＜会社の財政状態を理解する貸借対照表の見方＞
まず、再建・再興の神様といわれる二宮尊徳の教えを「二宮翁夜話」より２つご紹介します。
『富者は明日のために働き、貧乏人は昨日のために働く』
「がんらい、富と貧とは遠くはなれたものではなく、ほんの少し離れているだけなんだ。その源はただ一つ、心得の違いにある。貧乏人は、昨日のために今日働き、昨年のために今年働いている。だから、一生苦しむ。富者は、明日のために今日働き、来年のために今年働く。だから、やることはすべてうまくいく。」
『始めに終わりを考えよ』
「状況を分析し、収入と支出を把握、そして、どんな異変が起こっても失敗しない方法を工夫し、分度（予算）を作る。この分度をしっかり立て、これを厳重に守れば、荒地がどれほどであろうが借金がいくらであろうが、恐れることもないし、心配することもない。分度を守れば心穏やかになる。分度を超えることの恐ろしさをよく知るべきだ。」
さて、分度（予算）が、事業成功の最重要項目であるとして、「貧」と紙一重の「富者」の分度（予算計画）を作るにはどうしたらいいでしょう。それは、現状を把握し身をわきまえるところから始まります。今回は、貸借対照表を少し工夫して眺めてみましょう。一般の貸借対照表は、左に資産（資産運用状態）右に負債・資本（資金調達先と額）が載っており左右合計額が一致するようにできています。我社の資産（左）が負債（右）の運用なのか、それとも資本・稼ぎ（右）の運用によるものなのかが表現されています。この一般の貸借対照表から、換金性のない資産、不良資産をはずし、「商品販売の仲間」「長くお金が寝る仲間」「早めに支払う仲間」に分類して、それぞれを下記のような表にまとめていきます。（これを「ダイエット貸借対照表」といいます）貸借対照表をこのように分類して集計してみると、意外な会社の実態が見えてくるはずです。 |
「試算表の見方、決算書の見方。」
「損益計算書は、社員全員で行動した結果、貸借対照表は、社長の意思が反映されたもの。」と言われます。
【 損益計算書 】
「会社がどのように動き、その結果はどうなっているか。」損益計算書は、1年間の営業活動の成果を表現します。市場活動による部分（売上と仕入・外注費の関係）とその費用（人件費を中心とした固定費）に分かれ、最終的に単年度の稼ぎが幾らかわかります。
社長を中心に全社員が1年間どのような活動をしたかで、損益計算書の数値は大きく変動します。
全社員が「いくら稼げばいいのか。そのために何をすればいいのか。」を意識して事業活動を展開すれば、必ず、損益計算書は改善していきます。
【 貸借対照表 】
貸借対照表は、会社の財産状態を表現したものです。右側に「資金の源泉（お金の調達先）」が書かれており、左側に、「資金の運用先（設備や投資の使途など、お金が何に化けているか）」が書かれていま
す。貸借対照表は、社長の意思の表れと言われますが、これは、借入、設備投資、手形の発行、売掛金の回収や買掛金の支払いなど、ほとんどすべて、社長が決定しており、それによって貸借対照表が変化するからです。貸借対照表の科目は、ほとんど、社長以外の人に決定権がありません。そして、貸借対照表の残酷なところは、1年間の事業活動を表現する損益計算書と違い、長い年月の中で変化していくものなので、経営者の本質的な価値観や意識が表現されていくようにできているところです。
決算書は、左右の合計が一致することでバランスしておりますので、異常値は必ず、どこかの科目に表現されます。経営者の皆様には、是非とも、損益計算書のみならず、最終的な指標として、貸借対照表のバランスを意識願えればと思います。
そして、社員の方々には、是非、損益計算書を共有するよう工夫していただきたいものです。試算表も、図式化すれば、具体的なイメージももちやすいようですので、コックピットの中にある未来会計図を、是非ご活用いただければと思っております。
「為せば成り、為さねば成らぬものなるを 成らぬはおのが為さぬためなり」
厳しい時代ですが、迷いながらでも、笑いながら、共に、良い経営を実践してまいりましょう。
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あけましておめでとうございます。
今年の事務所の合言葉は「折れない心は 負けない気持ち 迷ったときは 前を向け」です。
前を向いて、負けない気持ちでがんばります。どうぞよろしくお願いします。
さて、平成２０年は、原油高によるエネルギー、食料の高騰。年金問題、改正建築基準法による建築業界の連鎖倒産の可能性などもあり、試練の年になりそうです。
日経新聞では、年明けからシリーズで「沈む国と通貨の物語」YEN漂流 縮む日本が連載されています。第１回目「社長、今日は日本人ばかりでがっかりだわ・・・」というショッキングな言葉で始まり、中ほどには「2020年一人当たりGDPがアメリカの半分に」という試算もでております。第２回「元経済圏の足音」第３回「気がつけば途上国」・・・国際化と少子高齢化の中で、日本が加速度的に貧しくなってきていることがわかります。
今後、ますますアジア諸国との競争に巻き込まれ、国際価値基準の中で、地価や労働価値が決定されていくのでしょう。そして、エネルギー問題、環境問題、年金と様々な問題が避けては通れない時期に来ております。外部環境、経済環境は、厳しさを増すばかりです。
こんな時代だからこそ、「何のために利益を出さなければならないのか。」「我社は何処へ行こうとし、将来、社員はどのような処遇になるのか。」そして「いくら売上が必要なのか。どれだけ利益が必要なのか。」を社員にも理解してもらい、一丸となってこの難局を乗り越える必要があるのではないかと思います。
なぜ利益を出さねばならないのか？ご承知のように「① 社員全員が幸せになり、② 幸せな社員と共に企業が存続し、③ 企業が存続し続けることで、サービスを通じて社会に貢献し続けるため。」です。
しかし、社員がそれを理解しているかというと、残念ながらそういうことはまれで、一般的には「景気は悪くても、会社はそこそこ儲かっている。その割に自分の給料は少ない。」そう考えている場合が多いようです。社員の方々は、ほとんど会社の財務的な情報を知りませんし、社長から会社の現状や未来像を聞いたことのある社員もほとんどいないでしょうから、当然かもしれません。また、経営者にとって人件費は、「総支給額＋法定福利費」ですが、社員にとっては、「手取り」であるということも一因です。
「貸借対照表は、経営者が意図して作るもの。損益計算書は、全社員が汗をかき作るもの。」です。
社員が目標売上高や目標利益、目標客数や目標単価を知らないで、どうして良い損益計算書が作れるでしょう？是非、ベクトルを合わせてがんばるためにも、指標となるものを社長自らお示しになることをお勧めいたします。
さあ、今年もがんばりましょう！！
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